I dette interview taler Henrik Höjsgaard, managing partner i Nordic Interim Danmark, med den internationale finansprofil Olav Hansen om restructuring. Olav deler sine perspektiver på aktuelle udfordringer, afgørende succesfaktorer og praktiske erfaringer med at lede transformationer og turnaround-initiativer.

Hvad er efter din erfaring den mest almindelige fejl, virksomheder i Danmark begår i de tidlige stadier af en likviditetskrise?

Efter min erfaring holder virksomheder ofte fast i håbet for længe i stedet for at se virkeligheden i øjnene. Ledelsen kan komme til at overbevise sig selv om, at situationen vil forbedre sig af sig selv, hvilket betyder at svære, men nødvendige, beslutninger bliver udskudt.

Likviditetsprognoser og faktiske resultater begynder ofte at afvige fra hinanden. På det tidspunkt bliver det endnu vigtigere at planlægge og handle.

Den anden almindelige fejl er ganske enkelt at handle for langsomt. Når likviditeten begynder at blive et problem, er der som regel stadig tid til at rette op på situationen, men kun hvis ledelsen, ejerne og bestyrelsen er parate til at erkende situationen og handle på den. Hvis bestyrelsen ikke handler rettidigt, kan den risikere at ifalde personligt ansvar. Jo længere en virksomhed venter, desto færre handlemuligheder er der tilbage.

På hvilket tidspunkt – og i hvilken rolle (f.eks. rådgiver, CFO eller CRO) – bør en ekstern restructuring-ekspert involveres, og hvem bør tage initiativet (ledelsen, bestyrelsen, ejerne, bankerne eller myndighederne)?

Jo tidligere, desto bedre. Så snart der begynder at opstå bekymringer om likviditeten, kan et eksternt perspektiv hjælpe ledelsen med at vurdere situationen objektivt og identificere realistiske muligheder.

Om personen kommer ind som rådgiver, CFO, CRO, juridisk rådgiver eller specialist i finansiel restructuring, afhænger af situationen. Initiativet bør dog ideelt set komme fra bestyrelsen og ejerne. De har et ansvar for at sikre, at beslutninger og planer træffes på baggrund af fakta frem for optimisme.

Først og fremmest skal der udarbejdes en restructuring-plan, der kan styre virksomheden ud af likviditetskrisen. Sådanne planer varierer naturligvis i kompleksitet afhængig af virksomhedens størrelse og den situation, den befinder sig i. I nogle situationer kan långivere også stille krav om eller opfordre til ekstern ekspertise, men det er altid at foretrække, at virksomheden handler, før eksternt pres tvinger den til det.

Fortsætter medarbejdere i Danmark med at modtage løn og bonus i tilfælde af insolvens, eller mister de hele eller dele af deres løn?

I de nordiske lande er medarbejderne generelt godt beskyttet gennem statslige ordninger. Det varierer fra land til land, om en virksomhed først skal erklæres konkurs, før medarbejderne kan få deres løn udbetalt, eller om løn også kan dækkes, hvis virksomheden går ind i en restructuring-proces.

Der findes specifikke juridiske rammer for insolvens- og konkursbehandling, mens der findes offentlige ordninger, som beskytter medarbejdernes lønkrav. Hvordan bonusser håndteres afhænger af omstændighederne og den lokale lovgivning, men generelt er beskyttelsen af medarbejdere væsentligt stærkere end i mange andre jurisdiktioner.

Hvordan sikrer Interim Managers, der arbejder med restructuring, at de modtager deres honorar i Danmark i tilfælde af insolvens eller konkurs?

Den vigtigste sikkerhed er en velstruktureret kontrakt.

I situationer med en øget finansiel risiko kan Interim Managers søge yderligere sikkerhed gennem kontraktlige aftaler eller bankgarantier. Formålet er at sikre, at der er størst mulig sikkerhed for betaling af honoraret, selv hvis virksomheden går ind i en insolvensbehandling.

I mine egne opgaver har jeg altid sørget for, at betalingsbetingelserne er klart defineret fra starten, så forventninger og ansvar er tydelige for alle parter.

Kan du beskrive en nylig restructuring- og/eller turnaround-case i Danmark – eller en cross-border case med involvering af Valtus Alliance?

Et nyligt eksempel var en opgave som Interim CFO for en produktionsvirksomhed, der gennemgik en større forretningstransformation.

Virksomheden var i gang med at implementere et nyt ERP-system, omstrukturere sin økonomiorganisation og gennemføre en række strategiske initiativer, samtidig med at den håndterede finansielle udfordringer på tværs af forretningen.

En af de centrale udfordringer var at sikre tilstrækkelig finansiering til underskudsgivende enheder og samtidig sikre, at organisationen havde kontrol over likviditeten gennem hele transformationen. Ved at kombinere operationelle forbedringer med stærk finansiel disciplin lykkedes det os at stabilisere virksomheden og skabe et stærkere fundament for virksomhedens videre udvikling.

Hvilken case i din karriere har haft størst betydning for dit syn på restructuring – og hvad lærte du af den?

En nylig opgave understregede noget, jeg har lært gennem hele min karriere: Restructuring handler aldrig kun om tal.

Den finansielle analyse er vigtig, men succesfulde transformationer afhænger i lige så høj grad af kommunikation, ledelse og tillid. I perioder med betydelige forandringer er der ofte en fase, hvor medarbejderne oplever usikkerhed, og hvor det kan være svært at se fremskridtene.

Det, jeg lærte, er, at ledere skal være transparente, kommunikere konsekvent og fortsætte med at skabe fremdrift, selv når organisationen er under pres.

Kan du beskrive dit lokale restructuring-netværk? Hvem samarbejder du regelmæssigt med?

Når en situation bliver kritisk, arbejder jeg tæt sammen med tre centrale interessentgrupper: bestyrelsen, juridiske rådgivere og banker.

Bestyrelsen spiller en central rolle i governance og beslutningstagning i overensstemmelse med gældende regler. Advokater hjælper med at håndtere de juridiske aspekter af en restructuring, og bankerne er ofte helt centrale interessenter, når likviditeten bliver en udfordring. Det kan eksempelvis ske i form af en brofinansiering, indtil der er fundet en ny ejer, eller de eksisterende ejere har tilført yderligere kapital. Kapitalfonde kan også være en mulig finansieringskilde.

Derudover arbejder jeg tæt sammen med ledelsen og ejerne, da en succesfuld restructuring kræver en fælles retning blandt de centrale beslutningstagere.

Støtter Danmark virksomheder i krise – fx gennem særlige tilskud eller statsgaranterede lån?

Der findes støtteordninger, men de er generelt mere begrænsede, end mange forventer.

Efter min opfattelse bør virksomheder ikke basere deres restructuring-planer på en antagelse om, at offentlig støtte vil løse deres problemer. Det primære ansvar ligger fortsat hos ledelsen og bestyrelsen.

Offentlige eller statsligt støttede ordninger kan i nogle tilfælde yde midlertidig hjælp, men langsigtede løsninger skal findes ved at håndtere de underliggende forretningsmæssige udfordringer og skabe en bæredygtig driftsmodel.

Når en virksomhed har et akut behov for likviditet, og der etableres en finansieringsløsning, vil finansieringen normalt være forbundet med høje omkostninger og stramme vilkår.

#Restructuring #Rekonstruktion #Likviditet #Insolvens #ChiefFinancialOfficer #CFO #NordicInterimDanmark