Runar Nielsen
Runar Nielsen

Runar Nilsen er en erfaren forretningsleder kendt for at vende underpræsterende internationale industrielle og handelsvirksomheder. Han udmærker sig i komplekse situationer, driver forandring, opnår resultater og forhandler bedre vilkår med interessenter med fokus på kontanter og arbejdskapitalstyring. Runar Nilsen har omfattende erfaring inden for logistik, IT og generelle ledelsesroller, herunder CEO, CFO og CRO, samt varieret bestyrelseserfaring. Han er analytisk, resultatorienteret og praktisk anlagt, og kan effektivt engagere sig på alle organisatoriske niveauer, fra gulvet til bestyrelsespositioner.

Runar har arbejdet som Executive Interim Manager siden 2003, hvor han forlod Møller Group (nu kendt som Møller Mobility Group) efter otte år. Hans karriere startede med konsulentroller inden for IT-udvikling og rådgivning, blandt andet hos Tieto Enator, og i 1995 besluttede han sig for at tage en linjelederrolle og sluttede sig til Møller som Logistikdirektør for nye biler og bilreservedele, og efter et stykke tid også ansvarlig for al IT. Her var han ansvarlig for store logistik- og IT-forandringsprojekter. Møller er en af de største privatejede virksomheder i Norge og er aktiv inden for bilimport og -salg, ejendom og investeringer. De sidste to år hos Møller ledede han Investeringsafdelingen som administrerende direktør, og arbejdede meget med finansielle og operationelle turnarounds. I 2003 besluttede han at forlade Møller og starte en ny karriere som Executive Interim Manager med speciale i turnarounds og omstrukturering.

Hans første opgave var som CFO for Raufoss, et 50% statsejet børsnoteret selskab, der fremstiller reservedele til blandt andet GM, med aktiviteter i Norge, Frankrig og Canada. Virksomheden var truet af konkurs, og sammen med den midlertidige CEO ledede han den operationelle turnaround, salget af de operationelle virksomheder og efterfølgende opløsning af moderselskabet. For at nå et vellykket resultat var nøgleopgaverne at forhandle med kunder og långivere, salg af datterselskaberne og afnotering af selskabet fra børsen.

Hvordan kom det sig, at du påtog dig rollen som CFO?

”Jeg er lidt som Pippi Langstrømpe, jeg fik tilbuddet og tog det, man skal prøve nye ting. Selvom jeg ikke havde en baggrund som CFO, er jeg ret god til økonomi, ikke mindst kontant- og arbejdskapitalstyring. Det er vigtigt at sikre sig en god regnskabschef og et finanshold, så CFO’en kan fokusere på strategiske og fremadskuende forhold. Mit fokus var at lave rapporteringen, arbejde på strategien og implementere ændringerne.”

Hvordan så markedet for Executive Interim Management ud i Norge på det tidspunkt?

”Der var mange enkeltpersoner, der arbejdede i midlertidige stillinger, mest som en måde at holde posten på, indtil en permanent leder blev ansat. Imidlertid eksisterede Interim Turnaround og Restructuring Managers ikke rigtig i Norden dengang, så min kollega og jeg var meget tidligt på dette område. Mange virksomheder manglede omstrukturerings- og implementeringsfærdigheder. Det er let at sætte en strategi og lede en succesrig virksomhed, men implementering af væsentlige ændringer er det ikke. Vi etablerede et team fra vores netværk, og vi introducerede konceptet med specialiserede omstruktureringsledere i Norge. Vi arbejdede meget med brandopbygning for at etablere en førende position. Det er ikke som at træde ind i en almindelig stilling; det handler om erfaring og evne til at kunne træde til med det samme.”

Hvordan fik I opgaver, da Interim-turnaround-konceptet var ukendt i Norge på det tidspunkt?

”Vi fik vores opgaver gennem vores personlige netværk. Vi fik meget medieopmærksomhed under vores tid hos Kvaerner Group (senere TH Global Ltd), hvor jeg først var interim EVP & CFO og senere CEO. Vi ledede et betydeligt globalt omstrukturerings- og turnaround-projekt med 250 juridiske enheder rundt om i verden, og vores ry spredte sig. I dag kommer omkring 50% af opgaverne fra långiversiden, hvilket er bekymrende, da det indikerer, at ejere og bestyrelser ofte ikke er i stand til at handle hurtigt nok. I dag er rollen som Interim Chief Restructuring Officer blevet udviklet, vokser og får mere og mere opmærksomhed. Mine roller er normalt en kombination af operationel og finansiel omstrukturering.”

Hvordan leder du en vellykket omstruktureringsproces?

”At kende den specifikke branche er ikke det vigtigste, 80% af udfordringerne er normalt de samme uanset branchen. Du skal forstå de vigtigste drivkræfter i virksomheden og organisationen, og du skal være god til ledelse af mennesker og ledelse generelt. Fremragende færdigheder i kontantstyring er også meget vigtige og ofte ikke godt nok styret af finansfunktionen. Kommunikation er også meget vigtig. Det er en almindelig stor fejl ikke at kommunikere klart med medarbejderne for at undgå at bekymre dem. Du skal være brutalt ærlig over for holdene for at opbygge tillid, og du skal turde tage beslutninger. I en krise er hastighed lige så vigtig som penge. Start straks og korriger og juster undervejs. Ofte er ledelsen blevet flaskehalsen, så du skal sætte effektive beslutningsprocesser og være rolig i stormen. Hvis handlingerne tager for lang tid, gør det alting mere kompliceret. Hvis virksomheden står over for kritiske udfordringer, skal du sørge for at få hjælp tidligt, når mulighederne for at finde alternative løsninger stadig er der.”

Hvorfor skal du engagere en Executive Interim Restructuring Manager til at lede sådanne projekter?

”Ofte mangler både færdigheder og kapacitet internt i en krise. Du kan ikke gøre to jobs på samme tid, og du har ikke råd til at miste tid på at lære at gøre dette, hvis du ikke har gjort det før. Det er meget vigtigt, at den daglige drift fortsætter. Hvis du engagerer en Executive Interim Restructuring Manager, kan organisationen fortsætte med at fokusere på forretningen, mens interimlederen fokuserer fuldt ud på projektet og de nødvendige ændringer. En interimleder har heller ikke en historie og arv i virksomheden, hvilket betyder, at du ikke behøver at tage hensyn til interne politikker, tidligere beslutninger eller personlige relationer. De har også lang erfaring med lignende opgaver, da de har gjort det før.”

Du har haft mange bestyrelsesroller, hvad er bestyrelsens rolle under en omstrukturering?

”I en krise skal bestyrelsen være tættere på organisationen, opmærksom og smidig. Bestyrelser skal generelt reagere tidligere, når ledelsen rapporterer dårlige tal måned efter måned. Fornægtelse og håb ses alt for ofte. Den potentielle personlige ansvarlighed for bestyrelsesmedlemmer bliver mere og mere omtalt end før, og min mening er, at mange bestyrelser skal vågne op og tackle problemer mere proaktivt. De er ansvarlige over for ejere, långivere og andre kreditorer og skal tage dette alvorligt.”

Som Executive Interim Manager arbejder du lange timer, hvordan sørger du for at opretholde en god balance mellem arbejde og fritid?

Jeg elsker at rejse, og som et eksempel kom jeg for nylig tilbage fra en pause i Santorini. Jeg er også meget interesseret i vin, og jeg elsker god mad. Sejllads langs Sveriges vestkyst eller Norges østkyst og skiløb er også to ting, jeg gør for at genoplade batterierne og få energi. Og jeg bliver bedre og bedre til at undgå at arbejde i weekenderne så meget som muligt.”

View from Holmenkollen

Hvad må du ikke gå glip af, når du besøger Oslo?

”Området omkring operaen i Bjørvika er en nyudviklet del af byen og meget interessant med mange gode restauranter og barer. Du må bestemt ikke gå glip af Munch-museet og at svømme i fjorden, hvis du besøger om sommeren. Det anbefales også at besøge Holmenkollen skihop med en fantastisk udsigt over byen og fjorden.”