I dagens hurtige forretningsmiljø er digital transformation en afgørende faktor for succes, men ofte er den mest udfordrende del af denne rejse ikke teknologien i sig selv – det er menneskerne. Få forstår dette bedre end Thomas Grane, som har tilbragt over 30 år hos Matas, en førende detailhandler inden for skønhed og velvære i Norden.

Med erfaring, der spænder over både IT og Human Resources, har Thomas stået i spidsen for en af de største digitale transformationer i virksomhedens historie. Han har haft dobbeltroller som Chief Information Officer (CIO) og Chief Human Resources Officer (CHRO), hvor han har guidet virksomheden gennem både teknologiske og kulturelle skift.

I dette interview deler Thomas sine indsigter om at navigere digital transformation gennem et menneskecentreret perspektiv. Han fortæller om vigtigheden af at bryde siloer mellem afdelinger, fremme samarbejde og engagere medarbejdere på alle niveauer i organisationen. Han reflekterer også over, hvordan hans erfaring inden for både teknologi og ledelse af mennesker var med til att forme Matas’ succesfulde omnichannel-strategi, der gjorde virksomheden til Danmarks største online forhandler.

Udover sine professionelle præstationer er Thomas også musiker og har spillet i et coverband i over 35 år. Hans passion for musik fungerer som en kraftfuld modvægt til hans lederansvar og giver ham et unikt perspektiv på lederskab, teamwork og kreativitet.

Kan du fortælle os lidt om Matas og virksomhedens digitale rejse?

“Matas er en førende detailhandler inden for skønhed og velvære i Norden, hjemsted for mærker som Matas, KICKS, Plaisir Skincare, Nilens Jord og mange andre. De har 489 detailbutikker og en stor online tilstedeværelse. En stor del af den digitale transformation handlede om at forbinde alle disse kontaktpunkter til en sammenhængende omnichannel-oplevelse for kunderne.”

Du arbejdede hos Matas i 31 år, hvor du gik fra IT-systemadministrator til CIO. Kan du dele, hvordan den rejse har formet dit perspektiv på digital transformation?

“Min rejse med Matas har givet mig en omfattende forståelse af både de operationelle og strategiske sider af virksomheden. En af de vigtigste ting, jeg har lært, er, at teknologien i sig selv er vigtig, men den virkelige magi sker, når du involverer de mennesker, der står bag. Menneskeledelse er afgørende for enhver transformation.”

Når vi taler om menneskeledelse, havde du den dobbelte rolle som CIO og CHRO under den største digitale transformation hos Matas. Hvordan balancerede du begge ansvarsområder?

“Det var en unik og udfordrende oplevelse! Det var faktisk Matas’ CEO’s idé at kombinere de to roller, hvilket i starten virkede som meget at håndtere. Men jeg var fascineret af udfordringen, fordi succesen med digital transformation afhænger så meget af mennesker. Jeg havde ingen tidligere erfaring inden for HR, men jeg var dybt interesseret i, hvad der motiverer mennesker, og hvordan man skaber en positiv virksomhedskultur. Jeg brugte meget tid ude i organisationen, hvor jeg lærte, hvad der driver folk, og hvordan man kommunikerer effektivt med forskellige teams.”

Hvad var de største udfordringer, du stod overfor, når du samtidig ledte både digital og kulturel transformation?

“Den største udfordring var at navigere i virksomhedskulturen og hjælpe folk med at tilpasse sig nye arbejdsmetoder. Vi var også midt i COVID-19-pandemien, hvilket tilføjede et ekstra lag af kompleksitet. Men at have et holistisk syn på både teknologi og mennesker hjalp. For eksempel, før COVID ramte, havde vi allerede bygget en virtuel arbejdsstationsplatform, hvilket gjorde overgangen til fjernarbejde meget smidigere. Dette gav mig mulighed for at fokusere mere på den kulturelle transformation i stedet for kun den tekniske side af tingene.”

Hvordan håndterede du kulturelle ændringer under et så stort digitalt skift?

“En af de vigtigste ting var at bryde barriererne mellem afdelingerne. Digital transformation skaber ofte afhængigheder mellem forskellige teams – som salg, marketing, e-handel, logistik og IT. Vi havde brug for, at folk mødtes og forstod hinandens arbejdsperspektiv, så vi skabte samarbejdsrum og prioriterede fysiske møder. Vi ombyggede endda hele kontorområdet for at fremme interaktion. Vores mål var at engagere folk og stimulere samarbejde, hvilket resulterede i utrolige resultater – med en stor ændring i, hvordan folk arbejdede sammen.”

Det lyder som om, at den kulturelle transformation var lige så vigtig som den teknologiske. Kan du dele et eksempel på, hvordan dette påvirkede innovation eller beslutningstagning?

“Et initiativ, vi introducerede, var fredag frokost ‘Dating’, hvor medarbejdere fra forskellige afdelinger blev tilfældigt placeret sammen. Denne enkle praksis førte til store opdagelser – folk, der havde arbejdet hos Matas i årevis, fandt ud af ting om virksomheden og deres kolleger, som de aldrig havde vidst. Disse tværfaglige samtaler sammen med andre initiativer tændte innovation og hjalp folk med at se det store billede. Energien og hastigheden i beslutningstagningen steg, og vi oplevede et reelt boost i samarbejde og kreativitet.”

Det er et godt eksempel på, hvordan menneskecentrerede initiativer kan drive succes. Hvilken rolle spillede teknologien i at understøtte denne transformation?

“Teknologien var nøglen. For eksempel skulle Matas omnichannel-platform integrere alt fra online salg til loyalitetsprogrammer for mærkerne. Vi byggede et fuldt digitalt økosystem med 15 forskellige kontaktpunkter, og at få alle disse systemer til at fungere sammen gnidningsløst var ingen lille opgave. Men igen, den virkelige succes kom fra at få de mennesker, der står bag disse systemer, til at arbejde sammen effektivt. Matas online salg steg fra 1% til 25% på 3-4 år, hvilket gjorde Matas til Danmarks største online forhandler. Det er et bevis på kraften i at kombinere digital strategi med stærk menneskeledelse.”

Du har nævnt, at transformation ikke kun handler om teknologi, men om hele organisationen. Hvordan sikrede du, at alle niveauer af virksomheden var involveret i denne proces?

“En af de ting, jeg har lært fra topledelese er, at mens ledelsen fokuserer på strategi, er størstedelen af medarbejderne mere drevet af deres daglige arbejde og forholdet til kollegerne. Du kan ikke bare diktere forandring fra toppen. Du skal engagere folk på alle niveauer, involvere dem i processen og give dem plads til at blomstre. Vi holdt town hall-møder, men vigtigere var det, at vi fremmede en kultur, hvor alle følte sig forbundet med transformationen.”

Du har for nylig startet din egen virksomhed og arbejdet som konsulent i Københavns Lufthavne. Kan du fortælle os om den oplevelse?

“Dette var min første opgave som konsulent, hvor jeg hjalp Københavns Lufthavne med deres digitale transformation. Deres IT-organisation var gammeldags, operationelt fokuseret og ikke klar til de ændringer, de ønskede at foretage, så jeg blev engageret for at hjælpe dem med at skabe et nyt organisationsdesign for deres IT-afdeling på 200 fuldtidsansatte. Jeg designede og udførte en række workshops for at tilpasse IT-afdelingen til den fremtidige digitale virksomhedsstrategi. Min praktiske erfaring med både teknologi og mennesker var meget værdifuld, og jeg tilgik projektet med en praktisk tilgang, som kunden værdsatte. Det er noget, jeg gerne vil gøre mere af – hjælpe organisationer ikke kun med den tekniske side, men også med de kulturelle og organisatoriske aspekter af transformation.”

Afslutningsvis har du haft en imponerende karriere inden for teknologi, men du har også en passion for musik. Hvordan passer det ind i dit liv?

“Musik har altid været en stor del af mit liv. Jeg spiller trommer i et coverband kaldet “Back to the 80s” og har optrådt ved omkring 1.000 koncerter i løbet af de sidste 35 år. Musik hjælper mig med at holde jordforbindelsen. At være på scenen handler meget om at være til stede i øjeblikket, og det er en fantastisk måde for mig at genoplade på. Det er sjovt – mange mennesker fra mit professionelle liv har genkendt mig fra mine koncerter!”