Med en baggrund fra virksomheder som ISS har Søren Stampe arbejdet som Executive Interim Manager i over 15 år, primært i roller som COO eller Country Manager inden for mellemstore virksomheder. Hans opgaver har konsekvent fokuseret på change management og optimering af change management-processer. Ud over sit arbejde som Executive Interim Manager er han også aktiv som seniorrådgiver og medejer i flere virksomheder og sidder i flere bestyrelser. Han afsluttede for nylig en opgave som interim COO hos Håndverksgruppen gennem Nordic Interim. Vi har talt med Søren om hans erfaringer med at drive komplekse forandringer og hvad der skal til for at opnå succes.
Hvorfor valgte du at arbejde som Executive Interim Manager?
“Jeg følte, at tingene blev for ‘korporative’, der var for meget administration og intern politik. Jeg drives af at være operationel og finde vejen frem og drive den. Managementkonsulenter kommer ind og giver råd, men de implementerer ikke det, de foreslår, hvilket ofte resulterer i, at ændringerne aldrig bliver gennemført. Fordelen ved at arbejde som interim er, at du får sat strategien og implementerer den sammen med dit team! En anden stor fordel er, at jeg lærer så meget, med hver opgave udvikler jeg både min brancheviden og mine ledelsesfærdigheder, og det er utroligt givende at dele dette med organisationen.”
Når Søren starter på en ny opgave, er det første, han gør at analysere den aktuelle situation. Hvilke muligheder og risici er der, hvordan skal det finansieres, og hvad er de mulige løsninger på de vigtigste udfordringer? At drive en forandring er en stor investering i både penge og personale, og hvis det mislykkes, har det alvorlige konsekvenser for virksomheden.
Du har omfattende erfaring med at drive forretningskritiske ændringer, hvordan sikrer du en succesfuld transformation?
“Lederskab er det allervigtigste, og meget af det handler om at bruge de ressourcer, der allerede findes i virksomheden. Du skal gå ud i virksomheden og se situationen med dine egne øjne og tale med medarbejderne. Ofte findes løsningen allerede, du ved, hvad der ikke fungerer og hvad der skal gøres, og der er utrolig meget viden i virksomhederne. Meget af det handler om at bevare fokus og hastighed. Analysefasen skal være hurtig. Det næste skridt er at forankre strategien hos interessenter på forskellige niveauer i organisationen. Min opgave som Change Manager er at lytte, forstå udfordringen og finde løsningen. Mange ændringer er ens, og lederskab er altid nummer ét, men der er altid virksomheds- eller branchespecifikke ting, der er vigtige. Du kan ikke tro, at du kan vide og gøre alt. I en af mine opgaver arbejdede vi ineffektivt med kundeprojekter, og det tog for lang tid, før vi modtog betaling. Vi strømlinede processerne med klare ansvarsområder og strukturer for fakturering. Vi reducerede projektiden fra over 100 til omkring 40 dage, hvilket også betød, at vi kunne fakturere kunden meget hurtigere.”
Når man driver en transformation, er der ofte bekymring og modstand i organisationen, hvordan håndterer du det?
“Du skal være klar og transparent omkring, hvorfor denne ændring er nødvendig, og hvad den betyder for alle på et individuelt niveau. Det er vigtigt at involvere interessenter og interne influenter. Kommunikation er meget vigtig, du skal forstå individers situationer og hvad ændringen betyder for dem. At kommunikere klart og transparent, forklare hvorfor vi foretager ændringen og hvad det vil betyde for dem, er afgørende for projektets succes. En Change Manager skal få alle til at føle sig sikre og motiverede.”
Den mest almindelige årsag til, at et ændringsprojekt fejler, er ofte hastværk uden at identificere det reelle problem. Men det kan også skyldes at være for langsom. Når man implementerer en transformation, er der begrænset tid; ellers fortsætter alle som før. Det er vigtigt at have tålmodighed, foretage en grundig analyse, have konsensus i ledelsesteamet og forankre strategien hos interessenterne. Det er let at tro, at alle er på samme side og har nået samme forståelsesniveau af projektet, hvilket sjældent er tilfældet.
Årsagen til at engagere en ekstern interimleder til at drive en ændring i stedet for at bruge interne ressourcer er, at ofte har man kun brug for denne viden om at lede ændring under selve ændringen. Hvis en intern ressource skal drive projektet samtidig med at udføre deres regulære opgaver, er det meget svært at lykkes, og den person skal også tage hensyn til intern politik, hvilket man undgår med en interim, der kommer ind udefra med et objektivt perspektiv.